La réforme de l'administration fiscale : la recherche permanente de la performance comme réponse aux attentes du citoyen

Notre Direction est résolument engagée dans une démarche qualité. Au delà des changements d’ordre structurel introduits à travers les dispositions de l’arrêté N°114/ME/F/CCRI/DGI du 06 MAI 2009, portant organisation des services centraux et déconcentrés de la Direction Générale des Impôts et fixant les attributions des Responsables de ses services[1], la DGI s’est donnée les moyens de rendre plus performantes ses évolutions internes. En effet, la qualité de service de l’administration pourrait être définie par quatre qualificatifs concernant son organisation interne, la coordination des activités, sa modernité, sa transparence, son efficacité. C’est dans cette perspective que le comité ad hoc chargé d’élaborer les organigrammes fonctionnels des structures pilotes à savoir la DISQ, la DCE, la RGE, la Recette commune III et le Centre des Impôts commune II a déposé son rapport de fin de mission.

La maitrise des risques dans la réforme de l'administration fiscale comme instrument de gouvernance

Plusieurs éléments expliquent que la DGI se mette en situation de maîtriser les risques ( le « risque » pouvant se définir comme la possibilité que se produise un événement susceptible d’affecter l’intégrité des personnes et des biens et/ou d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs, et se mesurant en termes d’impact potentiel et de probabilité de survenance) pouvant compromettre la bonne réalisation de ses missions et affecter son image : sa qualité de responsable de l’activité financière de l’Etat (tant en recettes qu’en dépenses), son rôle éminent dans la tenue des comptes publics, sa taille et la multiplicité des métiers exercés, la large déconcentration des responsabilités, la sensibilité des processus gérés et des informations détenues.

[2]La maîtrise des risques consiste à identifier et traiter les événements de toute nature susceptibles d’altérer la capacité de notre direction à réaliser ses missions dans le respect des procédures et des contrôles prévus à cet effet. A ce titre, elle s’appuie sur trois leviers, à savoir la définition ainsi que l’organisation des tâches, des acteurs et des contrôles ; la documentation des procédures et la traçabilité des opérations.

La nécessité d'homogénéiser et de professionnaliser les dispositifs de maîtrise des risques de la DGI conduit donc à créer des structures qui soient à la fois dédiées et transversales pour impulser cette activité. C’est le rôle du Service d’Analyse et de Gestion des Risques (SAGRI).

La gestion des risques a pour objectifs :

- la maîtrise par chaque service de ses activités. L’objectif est de permettre à chaque service d’exercer ses activités en toute sécurité par la formalisation claire de l’organisation de travail retenue, des responsabilités de chacun et la connaissance des procédures à mettre en œuvre. Ceci doit permettre d’identifier les événements et incidents susceptibles d’entraver une bonne maîtrise de son activité par chacun des acteurs ;

- la réalisation sécurisée des missions par la diminution de l’exposition aux risques. La réalisation sécurisée des missions consiste à s’assurer du respect de la conformité aux lois et règlements, de la correcte application des instructions et orientations fixées par la direction générale, du bon fonctionnement des processus internes, notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs et à la fiabilité des informations financières ainsi que de la qualité des travaux, de l’existence de mécanismes de contrôle pour l’exercice de toutes les missions avec une modulation selon la sensibilité des procédures. L’enjeu est alors d’identifier et de prévenir les risques susceptibles d’affecter ces objectifs ;

- l’amélioration de la performance globale de la DGI par la diminution du nombre et de l’impact des incidents et le renforcement en conséquence de sa fiabilité auprès de ses interlocuteurs et partenaires.

La modernisation de l'administration fiscale par la mise en place effective de la démarche de maitrise des risques : vers une simplification souhaitable de l'appareil fiscal

La mise en œuvre de la démarche de maitrise des risques suppose d’abord de procéder à une documentation complète de l’organisation des services et des opérations à réaliser.

Outre la diffusion d’une culture commune, la maîtrise des risques s’appuie sur des outils dont le socle commun est constitué par la cartographie des procédures. Sur cette base, seront développés, d’une part, les outils de la maîtrise des activités (organigrammes fonctionnels, guides de procédure), d’autre part, ceux permettant d’identifier et de traiter les risques (cartographies des risques et référentiels de contrôle interne) en mesurant leur impact potentiel et la probabilité de leur survenance.

Cette démarche permet de donner des repères précis et sûrs dans l’exercice quotidien du travail.

[3]Le dispositif de maîtrise des risques doit enfin faire l’objet d’une évaluation de sa pertinence et de son efficacité :

 

• Au niveau de l’agent : autocontrôle et contrôles mutuel

Ces contrôles sont assurés au quotidien lors de l’exécution des opérations par lesmembres des services/postes(exemples : suivi des instances contentieuses en cours ; contrôle de la caisse et des valeurs, suivi des RAR. Ils constituent la base du dispositif.

Il appartient au chef de service de s’assurer qu’ils existent et  sont opérationnels. Cette vérification constitue un axe classique de contrôle interne par le chef de service.

• Au niveau du Chef de service

Le Chef de service assure des Contrôles de supervision, contemporains à l’exécution des opérations ou a posteriori.

Un des éléments essentiels du dispositif de contrôle interne tient à la formalisation des contrôles attendus de l’encadrement (les contrôles de supervision) qui participent à la démarche de management du service/poste.

• Au niveau du Directeur

Le Directeur a pour mission d’encadrer l’activité de contrôle interne et de superviser les contrôles effectués par ses chefs de service.

Les dysfonctionnements récurrents constatés dans un ou plusieurs services peuvent être immédiatement corrigés sans attendre l’analyse des résultats du contrôle interne par le SAGRI et/ou l’intervention éventuelle de la DISQ.

[i]En définitive, l’évaluation est opérée au moyen du résultat des opérations de contrôle interne :

• Par le chef de service,
• Par le Directeur
• Par le SAGRI, en ce qui concerne le premier niveau et
• Par la DISQ,  pour ce qui est de l’évaluation globale du dispositif à un deuxième niveau.  

Toute la démarche devrait permettre de certifier les services offerts par notre administration.